Toda empresa sabe que precisa mudar, inovar e ser criativa para manter-se competitiva. Há inúmeros artigos sobre a inserção de processos de inovação nas empresas e da dificuldade de que isso aconteça sem perder o que é essencial. Jim Collins e Jerry Porras, no seu clássico Feitas para Durar, propõe o modelo “preservar o núcleo – estimular o progresso” como a chave usada pelas empresas que chegaram mais longe. Segundo eles, é a receita para chegar do outro lado e em frente sempre.

Já mais recentemente temos visto no bate papo do corporativo o tema do Design Thinking, uma metodologia que busca olhar a realidade com novos olhos (uma nova abordagem, uma nova aproximação aos temas) e a partir desta análise criar processos e protótipos que mudem as realidades. Em geral este processo é usado para refinar produtos ou em processos, colocando o cliente no centro do processo, no eixo principal da abordagem. O desafio de aplicar esta abordagem, segundo alguns consultores, é a difícil adesão por parte dos gestores (muitas vezes aqueles mesmos que sabem que precisam inovar e mudar) em aceitar novos processos.

Até aqui podemos perceber uma aparente (e talvez real) dicotomia entre a cultura corporativa e a necessidade de mudança: por um lado, a cultura corporativa carrega em si os valores da empresa, e também os erros e defeitos da mesma. Os gestores, principais perpetuadores da cultura e agentes de mudança, acabam sendo eles mesmos os principais agentes de resistência desta mudança, então, como mudar de verdade?

Apesar de ser um tema corporativo, esta minha reflexão não nasce do mundo corporativo onde estou inserido e sim de outros contextos que podem ser análogos.

O impacto da cultura nas organizações

Entendo que a cultura de uma organização, seja ela qual for, estabelece de forma implícita ou explícita entre todos aqueles que fazem parte da mesma um DNA, um codex invisível mas que estabelece uma forma de agir, de pensar e de estabelecer uma visão da realidade. Ou seja, a maneira que a organização entende a si mesmo, seus colaboradores, seus clientes é estabelecida, perpetuada dentro da própria organização e cada novo membro passa a receber e viver todas as características deste DNA a medida que se insere dentro da mesma.

Os “corpos estranhos” ou seja, aqueles que não funcionam segundo o DNA da empresa, são rapidamente repelidos. Os que se ajustam e se adaptam a este DNA passam a ser agente passivos (recebendo da cultura) ou ativos (colaborando na interpretação e melhora perpétua dos valores estabelecidos). A mudança portanto, não virá senão de agentes ativos que atuarão como agentes de mudança caminhando na mesma direção dos valores estabelecidos, porém consertando erros e melhorando a atuação dos pontos mais fortes. Ou como dizem Collins e Porras: “preservar o núcleo e estimular o progresso”.

No entanto, é muito difícil que as mudanças ocorram em características essenciais das organizações. Elas são a espinha dorsal da sua cultura e são os que as diferem das demais. Mudar certos aspectos da cultura podem fazer da mesma alguma coisa tão diferente que a mesma passe a se tornar amorfa e não caminhe no mesmo passo e resultados esperados. Se uma empresa é agressiva em vendas, é difícil que se torne uma especialista em processos. Se, ao contrario, é especializada em processos, pode ser que não seja um leão em vendas.

Como mudar de verdade?

Para mudar é preciso reconhecer os pontos fortes e fracos da organização e capturar os valores essenciais da mesma. Talvez seja preciso analisar:

• Quais são os nossos pontos fracos e quais destes são antagônicos aos nossos valores essenciais? Estes pontos devem ser removidos imediatamente;
• Quais são os nossos pontos fortes e que devem ser mantidos como características principais da organização em todos os tempos? Estes pontos devem nortear as decisões organizacionais e planejamentos de curto e médio prazo. Se um valor não puder se manter frente a estas decisões, pode ser que ele não seja de fato um valor essencial;
• Quais as ações que fazemos em consonância aos nossos valores e quais deveriamos fazer? Quais ações estamos deixando a desejar?

Por último, listar um plano de Objetivos e Resultados Chaves para cada um deles e monitorar o desempenho ao longo de curtos ciclos de tempo.

O que pode dar errado?

Falando assim, em uma curta e descompromissada publicação, tudo parece fácil e simples: não é. Há uma frase atribuída a Peter Druker (mas que não aparece em nenhum livro dele) que diz: “Organizational culture eats strategy for breakfast” (a cultura organizacional come a estratégia no café-da-manhã). Acho que é muito verdadeira.

Mudar uma cultura de uma organização é algo extremamente complicado. É a força do todo contra o planejamento do um. Os que planejam a mudança, precisam estar conscientes da necessidade de envolvimento de todos os agentes necessários, especialmente a liderança. Já a liderança tem um papel fundamental neste processo de mudança: é ela que precisa encarnar de forma pessoas e definitiva toda a mudança que quer levar adiante, se ela realmente precisa ser feita. Precisará comunicar com atos e palavras aquilo que está sendo proposto. Será levada a prova a cada passo e a cada decisão.

Por fim, não se trata de um processo simples e nem rápido. É possível uma vez que os aspectos acima (e talvez muitos e muitos mais) sejam levados em conta. Estas mudanças, no entanto, podem significar a sobrevivência ou a condenação de uma organização.